Administração Esportiva: um filão mal explorado

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ENQUANTO ESTADOS UNIDOS E EUROPA ENXERGAM A GESTÃO ESPORTIVA DE FORMA PROFISSIONAL, O BRASIL AINDA LUTA PARA VENCER O AMADORISMO E AVANÇAR NESSE MERCADO REPLETO DE OPORTUNIDADES

O setor esportivo brasileiro movimenta 3% do Produto Interno Bruto (PB) do país, cerca de R$ 31 milhões por ano. O dado é da Arena Sport, assessoria em marketing esportivo. No entanto, os dados já estão defasados, uma vez que a pesquisa da Arena data de 2002. A dificuldade de quantificar o setor no Brasil é grande, afinal, não existem pesquisas abrangentes sobre o mercado esportivo em todas as suas esferas. O Ministério do Esporte, por exemplo, mapeia a prática esportiva dos brasileiros. Mas descobrir quantos clubes, grêmios, federações e confederações existem no país é quase impossível.

Quando o assunto é futebol, esporte mais difundido no país e, por consequência, com maior disponibilidade de dados, as coisas ficam um pouco mais fáceis. A Federação Nacional dos Clubes do Brasil (Fenaclubes) acabou de publicar os resultados do censo de clubes formais e não formais no Brasil. A Fenaclubes contabilizou a existência de 11 mil clubes de futebol no país, sendo que o Estado de São Paulo é o que mais tem times: 2.204. Para chegar a esse número, a Federação levou em conta os clubes que têm CNPJ ativos e sedes funcionais.

De acordo com João Henrique Areias, professor e consultor esportivo, o mercado do esporte é um dos que mais apresentam oportunidades. “Isso ocorre porque é um mercado que está mudando, por isso, a possibilidade de tantas oportunidades. Quem começar agora a aprender algo sobre essa indústria vai sair na frente”, avalia.

O Adm. Nelson Pratti, coordenador do Grupo de Excelência em Administração Esportiva do Conselho Regional de Administração de São Paulo, explica que o campo de atuação dos Administradores esportivos não se resume aos clubes de futebol. Clubes sociais e esportivos, federações, associações, ligas, complexos esportivos, secretarias e órgãos governamentais, empresas patrocinadoras e de marketing esportivo, sem falar nas consultorias e o setor acadêmico. O leque de oportunidades é grande, mas exige formação específica e algum jogo de cintura dos interessados. É um mercado fechado e fazer parte dele não é tão simples.

QUEM COMEÇAR AGORA A APRENDER ALGO SOBRE ESSA INDÚSTRIA VAI SAIR NA FRENTE
JOÃO HENRIQUE AREIAS

Apesar da motivação emocional na gestão ainda reinar – principalmente nos clubes de futebol –, aos poucos essa realidade vem mudando. Sob influência do modelo de gestão americano e europeu, alguns clubes e entidades esportivas já perceberam que a Administração profissional é essencial para o sucesso dentro e fora de campo. “A pergunta que mais ouço é sobre como entrar nesse mercado. A primeira coisa é adquirir informação: participar de eventos, cursos, palestras, se relacionar com pessoas do setor. E, a partir disso, procurar se especializar”, explica Pratti.

O conselho que Nelson dá para os alunos é bem parecido com a própria experiência. Depois de 15 anos trabalhando no setor de tecnologiaprimeiro na área de vendas, depois no marketing e mais tarde na comunicação –, ele assumiu, em 1987, a vice-presidência de marketing do Flamengo. “Eu era voluntário, como a maioria dos gestores esportivos. Essa é, ainda hoje, a maneira mais fácil de entrar nesse mercado. Algum tempo depois, me tornei diretor de marketing do clube e então busquei me profissionalizar”, conta.

Depois disso foram quatro anos morando em Madri, na Espanha, e outros três nos Estados Unidos. Toda a bagagem acumulada fez dele um dos maiores especialistas no assunto. Hoje, além de prestar consultorias, Pratti é professor no assunto.

FORMAÇÃO

Discutir a Administração Esportiva não é novidade para o Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP). Há 19 anos, a entidade criou o Grupo de Excelência em Administração Esportiva, em meio à redação da Lei Pelé. Nelson Pratti, coordenador do Grupo, conta que a nova lei vinha substituir a Lei Zico, no final dos anos 1990, e o CRA viu ali uma boa oportunidade de ampliar o mercado de atuação dos Administradores. “Enquanto a redação da Lei Pelé estava sendo feita, vimos a oportunidade de iniciar essa iscussão, uma vez que os Administradores vinham perdendo oportunidades de trabalho e surgia ali um novo nicho, a ser discutido e explorado”, explica.

Uma das primeiras funções do Grupo de Excelência foi debater qual deveria ser a formação desses Administradores especializados no esporte, quais qualificações eram exigidas, quais formações eram necessárias. O trabalho feito pelo Grupo resultou num relatório enviado a mais de 250 faculdades de Administração. O ano era 1997. “Não havia pretensão de estabelecer a formação básica de um Administrador esportivo, mas discutir o nível de conhecimento que esses profissionais deveriam ter. Ao final, chegamos a uma pré-grade curricular. Algumas adotaram e incorporaram nossas sugestões, o que foi importante para começar a pensar essa necessidade de especialização”, conta Pratti.

ESTUDANDO O ESPORTE

O trabalho como consultor e os cursos que promoveu pelo país sobre Administração Esportiva mostraram ao professor e consultor João Henrique Areias a necessidade de ampliar a oferta de uma formação voltado à área. Apesar de existirem cursos de especialização e MBAs, Areias sempre identificava falhas. “Esses cursos acabam sendo incompletos porque quase sempre deixam de lado a atividade-fim, que é o estádio, o centro de treinamento. Como alguém pode ser gestor esportivo se não conhece como se opera um estágio ou como se gerencia um centro de treinamento?”, questiona.

E os furos não param por aí. Alguns abordam o marketing e a comunicação esportiva, mas deixam de lado o comercial. Essas falhas levaram Areias a criar, em 2008, o Centro de Estudos do Esporte. Trata-se de uma plataforma digital que oferta cursos rápidos voltados para estudantes e profissionais. O diferencial é a abordagem: no curso, o aluno conhece o mercado esportivo como um todo. São cinco módulos: modelo de gestão, negócio do esporte, produtos e canais de comunicação e estudos de caso. “O objetivo é dar uma noção geral da indústria do esporte”, afirma.
Areias conta que seus cursos já foram feitos por centenas de alunos. Por ser rápido e abrangente, serve como uma boa porta de entrada para os interessados em explorar esse nicho de mercado. O curso é totalmente online, disponibiliza vídeos e uma apostila, que resume o conteúdo. As inscrições podem ser feitas pelo site cursos.jhareias.com.

Brasil tarda a mudar modelo de gestão amador no esporte

Torcedor apaixonado, cansado de ver os problemas afligirem o time do coração que se torna presidente do clube na esperança de mudar a realidade. Para fazer isso, trabalha voluntariamente: passa o dia em sua ocupação principal e dedica parte do tempo geralmente algumas horas da noite – para tentar gerenciar a entidade.

O cenário acima é a perfeita descrição da história da maioria dos dirigentes esportivos no Brasil. Apesar de a lei permitir que os clubes sejam empresas, a maioria ainda permanece como associações sem fins lucrativos. Na prática, isso significa que qualquer pessoa pode dirigir os clubes. Geralmente, são torcedores apaixonados, políticos ou pessoas comuns, que nem sempre são as mais qualificadas para assumir a direção de uma entidade esportiva.

“O grande problema dos diretores voluntários é que não há remuneração. Com isso, eles precisam seguir com suas atividades normais e não se dedicam como deveriam ao clube. Em paralelo, o fato de gostar de futebol e torcer para o time não capacita ninguém a gerir essas associações que são enormes. Há clubes com receitas que ultrapassam os R$ 500 milhões por ano. E a gestão disso sendo feita por pessoas que não entendem nada de administração e durante poucos intervalos do dia – não tem como dar certo”, avalia João Henrique Areias, especialista em Gestão e Marketing Esportivo.

Em outros países, a realidade é outra. Nos Estados Unidos, por exemplo, o modelo de gestão esportiva é totalmente empresarial. Isso significa dizer que lá os times são empresas e têm donos. Essas empresas-times compõem ligas e toda a gestão, desde os clubes até os campeonatos, é feita por executivos. A relação com patrocinadores, a comunicação – tudo é gerido como numa empresa.

Areias explica que, no modelo americano, existem times. “Aqui no Brasil temos clubes porque eles são associações sem fins lucrativos. Nos Estados Unidos, os times são empresas que visam claramente ao lucro”, explica.

Já na Europa é possível encontrar dois modelos de gestão esportiva. Areias explica que no caso do futebol inglês, por exemplo, os times são empresas, cotados na bolsa de valores. Já na Espanha, há um híbrido. “Lá existem clubes como no Brasil: não têm fins lucrativos e os dirigentes são eleitos pelos torcedores. Mas há também as sociedades anônimas desportivas”, explica.

Esse segundo modelo surgiu em meados dos anos 1990. Os clubes de futebol da Espanha, naquela época, deviam muitos impostos ao governo. Para não fechar os clubes, a solução encontrada pelo governo espanhol foi transformar os clubes endividados em empresas. Para isso, foi criada a lei especial de sociedade anônima desportiva. “Quatro clubes não precisaram se transformar em sociedades anônimas porque tinham saúde financeira e não deviam para o governo. Sendo assim, o Real Madri, o Barcelona, o Atlético de Bilbao e o Ossassuna continuaram como associações desportivas sem fins lucrativos”, explica Areias.

O modelo do Real Madri inspirou muitos times mundo afora. Lá, Fiorentino Perez, então eleito presidente do clube no ano 2000, reuniu os vice-presidentes e formou um conselho gestor. Para administrar efetivamente o clube, foi contratado um diretor executivo, que passou a ser o presidente profissional do clube. Também foram contratados outros três diretores: o esportivo, o de negócios e o econômico. Dessa forma, cabia ao conselho gestor estabelecer metas e à diretoria executar da maneira mais viável, seguindo os preceitos administrativos como em qualquer grande empresa. O modelo deu certo. Hoje, o Real Madri é um dos clubes mais rentáveis do mundo e a qualidade na gestão se reflete nos resultados esportivos, mantendo o time no topo do futebol mundial.

No Brasil, quem resolveu seguir os passos do Real Madri foi o Clube de Regatas Flamengo. Em 2013, o chamado Grupo da Chapa azul, formado por empresários e executivos que tinham em comum a paixão pelo clube, se reuniu e decidiu concorrer à sua direção com uma meta: transformar o Flamengo por meio da gestão.

O encarregado de chefiar essa transformação no Flamengo, desde 2014, é Fred Luz. Proveniente do mercado de varejo, antes de ser diretor-geral do Flamengo, ele ficou cerca de um ano como diretor de marketing do clube.

RAIO-X DO ESPORTE NO Brasil

Luz explica que o Flamengo conta com um corpo diretor estatutário que é eleito pelos torcedores. E essa diretoria é responsável por formar a diretoria executiva do clube, remunerada e responsável por gerir a instituição. Os diretores estatutários, por sua vez, são voluntários e não recebem remuneração. “O problema que víamos nas gestões anteriores era que, apesar de existirem pessoas bem intencionadas na direção, elas não podiam ter 100% de dedicação. Isso prejudicava a administração. Quando a gerência é feita por pessoas dedicadas exclusivamente àquela atividade, a eficácia é muito maior”, explica.

Os resultados se refletem nos números. O faturamento do clube passou de R$ 212 milhões em 2012 para R$ 400 milhões em 2016. A dívida do clube também diminuiu, o que melhorou a capacidade de investimentos. Hoje, o Flamengo tem piscinas reformadas, a estrutura da Gávea também ficou melhor e o desempenho esportivo do clube também evoluiu.

Luz comenta que a figura de diretor-geral não é comum nos clubes. No entanto, o Flamengo optou por isso para ter uma visão integrada das diversas frentes do Clube: futebol, esportes olímpicos e formação de base. O intuito é fazer tudo funcionar em harmonia, estabelecendo processos internos que otimizem a performance do clube.

“Um bom exemplo de como os processos internos podem contribuir no desempenho esportivo é o caso do nosso Centro de Excelência em Performance. Em 2015, tivemos o maior número de jogadores de futebol contundidos no país. Por isso, investimos nesse centro de excelência e, em 2016, apesar de termos sido o time que mais viajou no Brasil, registramos o menor número de lesões musculares nos nossos atletas. Com uma mudança de processo, investindo no diagnóstico e na prevenção, melhoramos nosso desempenho esportivo”, conta.

Para conseguir melhorar ainda mais, o clube tem contratado consultorias internacionais especializadas para identificar as fraquezas do Flamengo e instituir boas práticas. Uma das prioridades agora, conta Luz, é melhorar o desempenho do esporte de base, formar os profissionais em casa, além de elevar a qualidade dos esportes olímpicos e do remo.

O resultado das melhorias administrativas também já pode ser visto na performance do time de futebol. O Flamengo voltou a se classificar para a Libertadores e foca na conquista de títulos para se manter no topo do futebol brasileiro e da América do Sul. “Nossa meta é sempre ficar entre os quatro melhores times da América”, afirma.

NOVA IGUAÇU: CLUBE JÁ NASCEU COM PROPOSTA ADMINISTRATIVA DIFERENCIADA

Quem olha a diretoria esportiva do Nova Iguaçu, sem saber que se trata de um clube de futebol, acredita ter se deparado com o corpo diretor de uma grande empresa qualquer. Na presidência, um Administrador de empresas; na vice-presidência, um Administrador e contador; na direção de patrimônio, um contador, e na diretoria administrativa, um Administrador e contador.

Jânio Moraes, fundador e presidente do Nova Iguaçu Futebol Clube, é Administrador por formação e passou 27 anos como bancário. Apesar da ampla carreira em bancos, o amor ao futebol sempre esteve ligado a ele. “Entrei na carreira bancária por causa do futebol. Eu jogava futebol de salão e o time era patrocinado por um banco. Fui convidado para trabalhar lá e acabei tomando gosto. Mas só voltei a explorar esse amor pelo esporte quase 30 anos depois, com a fundação do clube”, conta.

De acordo com Moraes, o Nova Iguaçu já nasceu diferente porque ele resolveu misturar os conhecimentos de Administração e economia ao esporte. Quando criou o clube, em 1989, Moraes queria pôr no mercado um novo conceito de entidade esportiva. Por isso, convidou 23 profissionais de áreas de formação variadas – psicólogos, advogados, médicos, dentistas e engenheiros.

Cada um deles contribuía com um salário mínimo para cobrir as despesas do novo clube. Em três meses, o Nova Iguaçu já tinha uma escolinha de futebol com 200 crianças.
A evolução foi contínua e hoje o clube, que prima sobretudo pela formação de base, tem 580 crianças e times que começam nos 7 anos de idade até a categoria profissional. O Centro de Treinamentos do Nova Iguaçu está entre os oito melhores do Brasil e a comunidade da Baixada Fluminense tem orgulho do time, que já formou jogadores de renome, hoje espalhados em clubes nacionais e internacionais.

Para Moraes, o sucesso do Nova Iguaçu está diretamente ligado à gestão profissional. “Para chegar no nível de excelência que chegamos hoje, porque somos pequenos, porém, muito respeitados, focamos na gestão. Temos uma conta bancária desde a fundação do clube, 90 funcionários e nunca tivemos uma ação trabalhista em 19 anos de história”, revela. “É preciso colocar a razão à frente da emoção. Se qualquer dirigente esportivo não souber separar essas duas coisas, o clube não consegue evoluir, como em qualquer negócio. Quando se tem um Administrador na direção, o clube tem menos riscos de fazer besteira”, completa.

O esporte como produto

Uma das ramificações mais deficitárias da Administração Esportiva no Brasil é o marketing esportivo. Com dificuldades de gestão em quase todas as instâncias pela falta de profissionais capacitados, planejar como tornar as agremiações esportivas atraentes para os investidores é luxo de poucos clubes ou entidades.

Carlos Eduardo Ferreira é diretor executivo da Golden Goal, companhia especializada em marketing esportivo. Ele explica que as empresas estão sendo cada vez mais criteriosas na hora de escolher a associação de suas marcas a times ou competições esportivas. “Isso acontece porque o custo dessas associações subiu muito, principalmente depois da realização de megaeventos esportivos no Brasil, como a Copa do Mundo e as Olimpíadas”, afirma.

Por conta disso, a gestão amadora de clubes e associações esportivas pode influenciar negativamente na hora da escolha por parte do patrocinador. “Em muitos casos, ao analisar critérios de governança da entidade, riscos de o atleta se envolver em escândalos, as entidades mal administradas têm uma potencial barreira para atrair investidores”, explica.
Ferreira fala que, aos poucos, as empresas têm melhorando seus processos de análise para investir em patrocínio de entidades esportivas. “Muitas empresas estão buscando algo a mais do que a simples exposição da marca. Dependendo do target de público que se quer atingir, o futebol, por exemplo, não seria a melhor escolha de investimento. Nós ajudamos as empresas a fazerem essa análise para que a escolha seja mais assertiva”, explica.

NÃO BASTA TER SIDO UMA LENDA DO ESPORTE PARA GERIR UM CLUBE OU UM TIME
ADM. ALEXEY CARVALHO

Alexey Carvalho, Administrador e consultor esportivo, foi atleta de basquete por 30 anos. Boa parte de sua carreira foi construída nos Estados Unidos, onde se formou em Administração. Quando parou de jogar, passou a gerir a carreira de atletas e prestar consultorias. Para aprimorar ainda mais os conhecimentos, em 2010 ele fez pós-graduação em marketing e agora está fazendo um MBA em gestão esportiva nos Estados Unidos.

“A grande diferença entre o Brasil e os Estados Unidos é que lá a gente jamais veria como dirigente esportivo alguém sem curso superior. Além da graduação, eles exigem, no mínimo, um MBA na área. Não basta ter sido uma lenda do esporte para gerir um clube ou um time. Já no Brasil, a realidade é bem diferente”, avalia Alexey.

Carvalho aponta a condução do marketing nos times e entidades esportivas como uma das maiores falhas no segmento. Segundo ele, erroneamente, o marketing é visto como departamento de vendas. “O marketing precisa planejar e o departamento de vendas vai comercializar isso. No Brasil, muitas vezes não há separação entre essas duas coisas”, critica.

O especialista aponta como exemplo clássico da falta de marketing a gerência dos estádios no Brasil. Enquanto nos Estados Unidos e na Europa esses locais são uma excelente fonte de renda para os clubes, com diversos produtos e atividades agregadas, no Brasil os estádios apenas vendem ingressos. “Quem gere os estádios no Brasil conhece uma realidade diferente da nossa? Como tornar esses espaços mais rentáveis? Muitas vezes é preciso importar profissionais para tornar esses centros esportivos atraentes porque, no Brasil, ainda há deficiência de mão de obra”, afirma. Para ele, essa deficiência se dá não por falta de qualificação de profissionais, mas pela falta de experiência no setor.

Adm. Alexey Carvalho
considera a condução do marketing nas entidades esportivas uma das maiores falhas no segmento

MODELO

A Confederação Brasileira de Rugby é um exemplo de como a gestão profissional e o marketing bem feito podem se reverter em ganhos para os clubes e entidades esportivas. A entidade foi criada em 2010. Naquela época, 50% da receita da Confederação provinha de dinheiro público. Hoje, menos de 10% dos recursos da entidade têm o governo como fonte.

Augustin Danza, ex-jogador da Seleção Argentina de Rugby, é CEO da Confederação desde 2014. Depois de abandonar as quadras, Danza passou a exercer atividades de consultor estratégico mundo afora. Quando a Confederação Brasileira de Rugby começou a procurar um novo gestor, a capacidade de aliar o conhecimento técnico do esporte e a experiência em estratégia na gestão da entidade foi decisiva para que ele fosse o escolhido a ocupar a vaga.

Para Danza, a gestão 100% profissional da Confederação Brasileira de Rugby foi fundamental para o crescimento da entidade. “A direção da Confederação foi formada por pessoas provenientes do mercado. Regras de governança foram estabelecidas, o estatuto é cumprido em sua plenitude. Isso dá tranquilidade para o patrocinador porque ele tem
a garantia de que o dinheiro dele está sendo bem aplicado”, afirma.

Por dois anos consecutivos, a Confederação ganhou o prêmio de entidade esportiva com melhores práticas de governança no Brasil. O prêmio é promovido pela plataforma Sou do Esporte e pela empresa Inspire Sport Business.

Além de adotar procedimentos típicos de empresas – os patrocinadores da entidade, por exemplo, recebem relatórios periódicos para prestar contas sobre a aplicação dos recursos –, a Confederação está trabalhando para tornar a entidade ainda mais atrativa aos olhos dos investidores.

Augustin Danza
capacidade de aliar conhecimento do esporte ao de gestão o levou ao cargo de CEO da CBRu

QUEREMOS MOSTRAR COMO A ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA É UM BOM MERCADO PARA OS ADMINISTRADORES
ADM. MIGUEL MARUN

Danza explica que, para isso, eles estão promovendo grandes eventos e buscando maior espaço de exposição em TV. No ano passado, os jogos de rugby foram transmitidos por uma emissora de TV aberta. Para 2017, isso deve se repetir.

Além disso, vem crescendo a participação das equipes brasileiras de rugby, feminina e masculina, em torneios. “Com mais participação em competições e exposição em TV aberta, agora podemos ofertar aos nossos patrocinadores um pacote mais completo e atrativo”, conta.

O executivo afirma que o objetivo principal da Confederação é funcionar como um exemplo concreto de que o mercado brasileiro de esporte pode ser bem-sucedido. Mesmo tendo dois terços da receita provinda de patrocínios, Danza afirma que ainda há certa dificuldade em transpassar a ânsia de certos patrocinadores que buscam retorno em curtíssimo prazo. “Nesses casos, a solução é investir no futebol. Mas já há investidores procurando outros tipos de retorno, para associar suas marcas a conceitos diferenciados no esporte. É com esse tipo de patrocinador que a gente consegue falar”, explica.

O rugby é o segundo esporte coletivo mais praticado no mundo, com quase sete milhões de jogadores registrados e presente em mais de 170 países. No Brasil, são mais de 3,2 milhões de fãs de acordo com o Ibope Repucom, mais de 300 agremiações esportivas e 60 mil atletas e praticantes, números que, somados à volta da modalidade ao programa olímpico nos Jogos do Rio 2016, fizeram a World Rugby (a federação internacional de Rugby) eleger o Brasil como prioridade estratégica de investimento.

O Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro (CRA-RJ) tem promovido uma série de debates e encontros para discutir a Administração Esportiva no Brasil. A realização das Olimpíadas e da Copa do Mundo motivaram o início dos debates. Mas a entidade não quer deixar morrer a exploração desse nicho de mercado para os Administradores. Em entrevista à Revista Brasileira de Administração (RBA), Miguel Luiz Marun Pinto, vice-presidente de Educação, Estudos e Pesquisas do CRA-RJ e coordenador da Comissão de Marketing do Conselho, fala sobre o trabalho desenvolvido pelo CRA-RJ.

Adm. Miguel Luiz Marun Pinto
vice-presidente de Educação, Estudos e Pesquisas do CRA-RJ e coordenador da Comissão de Marketing do Conselho

RBA: O CRA-RJ TEM FEITO EVENTOS PARA DEBATER A ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA. COMO SURGIU A IDEIA DE DISCUTIR ESSE NICHO DE MERCADO?

Miguel Luiz Marun: Já fizemos dois eventos ligados à Administração Esportiva. Um deles voltado para o basquete e outro para o futebol. Decidimos promover esses eventos depois de perceber uma carência total de gestão dentro da área esportiva. Então, fizemos um levantamento de pessoas ligadas à área do esporte e que trabalhavam com gestão esportiva e resolvemos promover esses encontros, para mostrar as boas práticas no segmento.

RBA: O PRIMEIRO EVENTO FOI PARA DEBATER O MERCADO DO BASQUETE?

MLM: Sim. Aproveitamos o ensejo das Olimpíadas e promovemos esse encontro. Temos um membro da Comissão de Marketing, o Alexey Carvalho, que é ex-jogador de basquete, Administrador e grande conhecedor do mercado esportivo brasileiro. Ele nos ajudou a levantar os principais nomes e mapear a situação das organizações esportivas. A Federação de Basquete do Rio de janeiro, por exemplo, vive uma situação bastante delicada, resultado da falta de gestão. Trouxemos então especialistas que mostraram como as ferramentas da Administração profissional podem se reverter em sucesso para os clubes.

RBA: E A SITUAÇÃO NOS CLUBES DE FUTEBOL TAMBÉM SE MOSTROU PARECIDA COM A DO BASQUETE?

MLM: Infelizmente, sim. Foi o evento do basquete que nos levou a montar o segundo encontro, voltado para o futebol. Entramos em contato com o Fluminense, com o Vasco e com o Botafogo. Nenhum desses times tem dirigentes Administradores. Hoje, no Rio de Janeiro, apenas o Flamengo e o Nova Iguaçu fogem dessa regra e são dirigidos por Administradores.

RBA: E QUAL É O OBJETIVO DE PROMOVER ESSES ENCONTROS?

MLM: Nós queremos mostrar como a Administração Esportiva é um bom mercado para os Administradores e é deixada de lado. Queremos demonstrar isso para os profissionais, que eles enxerguem o setor como uma área de trabalho a ser explorada. E, por outro lado, também queremos mostrar para os clubes, federações esportivas e entidades ligadas ao esporte em geral, que a Administração profissional é a chave para o sucesso, com base nos cases de sucesso que mostramos. Ao final dos dois eventos que promovemos, um relatório foi elaborado e enviado para diferentes entidades, universidades, federações, justamente para tentar traçar um retrato do setor e apontar soluções para os problemas administrativos mais comuns encontrados no campo da Administração Esportiva.

ESPECIAL
ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA
Uma boa jogada para os administradores

2017-08-08T10:52:38+00:00 julho 5th, 2017|Categories: AMINISTRAÇÃO, COTIDIANO, NEGÓCIOS|Tags: |